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    导语:

    经过多年的爆发式增长,科技行业在2019年狠狠地踩了一脚刹车,马云在一天之内接到了5个借钱电话,不少企业创始人更是纷纷感慨:“我太难了”。在大环境严峻的情况下,有公司借势调整,有公司裁员倒闭,也依然有公司逆势增长。

    从2000年互联网第一次泡沫破灭,到2010年,是PC互联网蓬勃的春天;从2010年到2020年,这第二个“十年”,是更先进的技术(移动互联网、人工智能、5G)与更多样化的产品形态(直播电商、刷脸支付、企业服务)融合。

    “10年代”即将过去,“20年代”即将到来。

    在“10年代”的最后一年,2019年,每条赛道的头部公司,也有自己的一个关键事件或一个关键节点。搜狐科技在岁末交替之际,推出系列年终策划,记录、复盘、反思:经历过关键事件之后,这些公司都发生了什么变化?这些变化对于行业有哪些影响? 本文为搜狐科技2019年终策划系列报道 《关键时刻》(The Key Moment)第一篇。

    文 | 搜狐科技 尹莉娜

    编|搜狐科技 韩笑 王一粟

    2018年12月21日,京东商城启动了公司历史上最大的一次组织架构调整。

    其时,在外部,竞争对手带来的压力日增,同时“明州事件”仍有余波。在内部,管理层“人浮于事”、“拉帮结派”。最终,Q3的财报体现出的疲软,让内外部都看清了京东面临的状况。

    如今,距离这一次调整已过去了368天。

    在这368天里,老对手阿里实现了港股二次上市,马云功退;另一边,拼多多成为了普罗大众的某种“社交问候”,股价涨幅也在新经济公司中位居前列。

    而京东,在这一年多里,到底获得了多少“调整红利”?新的架构,能否支撑京东在电商这片红海中,保持增长与竞争力?

    一、大动荡

    刘强东

    外部看来,去年9月的“黑天鹅”——明州事件是诱发京东商城组织架构调整的导火索,但在内部来看,这场变革酝酿已久。

    嗅觉敏锐的资本最先察觉到了这一点。2018年二季度,高瓴资本抛售了6亿美元抛售京东股票,同时9亿美元加持阿里,一增一减让老朋友京东着实“尴尬”。二级市场的动作紧跟其后,从2018年6月开始,京东的股价出现了一波大幅度回撤,从40美元/股以上直接腰斩到20美元/股上下,直到去年双十一后才有所回暖。“不只是因为东哥的事,那时候公司整体氛围上都很低迷。”京东内部员工对搜狐科技表示。

    伴随着股价暴跌,同时出现的还有疲软的业绩表现。在2018年的Q3,京东年活跃用户环比增速首次为负,到第四季度环比无增长,同比增速下滑至4.1%。

    “人浮于事”、“拉帮结派”,在一场内部会上,“好久不发火”的刘强东毫不留情地指出了公司问题。会后,他按旧例约高层喝酒,席间他安慰高层,“今天讲的东西点到为止,未来需要各位齐心协力。”

    随后不久,2018年12月21日晚间,京东商城就启动了史上最大一轮的组织架构调整。部门调整上,明确了前、中、后台的模式,新成立3C电子及消费品零售事业群、时尚居家平台事业群、生活服务事业群等三大事业群,确立了“以信任为基础、以客户为中心的价值创造”这一经营理念。人事任命上,徐雷成为了当之无愧的零售一把手,为了给他立威,刘强东曾在全集团管理大会上对着100多名高管公开表态:“谁不服徐雷,就是不服我。”

    这场调整来得正当其时。与阿里绞尽脑汁利用旗下产品跨界协同,比如用淘宝直播卖电影票、动用李佳琦录制高德地图的“魔鬼”导航不同,此前的京东的各项能力都是散落在各个事业部下的碎片,营销、技术、物流等等,每项能力都难以复用。甚至如今的京喜,曾经的拼购业务,也都是各个事业部单独操作,各自为政。

    由此可见此次组织架构调整的难处。

    公告中称,前台部门主要围绕C端和B端客户建立灵活、创新和快速响应的机制。中台部门按照业务场景和业务模式进行调整,主要为上述三大事业群。后台部门则成立CEO办公室,将增长及管理提升部并入,另外承担重大组织及业务变革的整体协调;另外将财物和人力统一到商城层面管理。

    自上而下的调整很快开始:首先,2月19日,京东宣称将末位淘汰10%副总裁级别以上的高管,时任京东CPO(首席公共事务官)蓝烨、CTO(首席技术官)张晨、CLO(首席法务官)隆雨等多位CXO接连出走;随后,3月份,京东被曝开始实施“996”工作制,不少员工主动离职;4月,一向被刘强东称兄道弟的快递员们也被“取消底薪、工资全凭绩效”,各区的京东物流员工开始在网上“比惨”。

    一时间,人心惶惶,京东的境况相当严峻。

    二、劫中节

    徐雷

    组织架构上的一系列调整,会带来更高效的运营效率,还是会更加混乱?都得拿业绩来说话。

    在调整半年之后,京东迎来了考验组织调整效果优劣的首场大考——618。这又是一个和徐雷深度绑定的电商狂欢,在2014年的某场京东的内部会议上,徐雷曾力排众议把当时“红六月”改成“618”,成就了一个由京东做东,同时又可以和双十一比肩的购物节。

    今年的618并没给京东一丝喘息的机会,拼多多的加入让原本激烈的竞争更加剧。一边,天猫砸下千亿补贴,促销力度直逼双十一;另一边,苏宁掀起了价格暗战,用一款名为“平京雷达”的软件实时抓取京东的3C数码产品定价,死盯对手价格;除此之外,拼多多豪掷“百亿补贴”,力图在接连不断的营销中,通过iPhone、戴森等爆款产品,将自己贴上“拼多多上才是最低价”的标签。

    不过,最终在这轮艰难的防守战中,京东的成绩还不错:交易额2015亿,创其历史新高。而到了双十一,京东的下单总金额再次超越618,达到了2044亿元。

    除了交易额和营收屡创纪录,京东还打破了近年被诟病的,“只有存量,没有增量”的用户增量瓶颈问题。截止到第三季度,京东APP月活用户数同比增长36%,平台12个月活跃购买用户数环比上季度增加1300万。

    在两次大促战役中,前、中、后台的设置,确实为调动京东的各项能力、凝聚战斗力作出了不小的贡献。

    徐雷在接受采访时称,“前台是火车头、是引领。一个好的中台才是火车的引擎”。从他的时间分配中,也能看出他对前台、中台的重视程度。

    徐雷曾调侃自己是“靠开会挣钱的人”:“一年365天,按照一天24小时来计算,如果找我开会,那这个会至少得1个亿以上。”但有三个双周会却是他雷打不动的固定安排:周二上午十点到十二点和市场公关开会、一点半到三点半与客服和体验部门开会,以及与平台生态部门的会议。

    刘强东的鼎力支持换来了徐雷交出的不俗成绩单,二者的关系也在交往中逐渐加深,徐雷对刘强东的看法也从“老板不怒自威”变成了“聊得挺开心的”。

    三、翻身仗

    被推向前台的拼购业务“京喜”,是京东能否在下沉市场逆风翻盘中的关键。

    此前,无论是产品还是物流,京东都在低线市场上有口皆碑。但更多的,还是一二线城市经营理念的复刻,只是价格和产品更本地化一些。

    刘强东曾痛陈乡村商品零售的现状:小卖部里30%的商品几乎可以说是假货,村民们却付出了比真货更高的价格。他也希望下一个十年希望可以帮助更多贫困家庭。具体到业务上,京东曾借助家电下乡的东风在全国县镇开设15000家专卖店,给了更多下沉市场的消费者们认识京东的机会。

    十多年来积累了3亿用户的京东和4年间就积累5亿用户的拼多多,在下沉市场的在战略上最大的不同,就是出发点“物(服务)”还是“人”。

    无论是一直强调的正品还是优质的物流服务,京东的价值观是“以物悦人”,反观拼多多则是“以人促货”。这和创始人的价值观有很大的关系,刘强东曾把拼多多评价为“流量端的奇技淫巧”,而黄峥在创业之初就提出了从用户偏好入手的C2M(customer to manufacture)概念。

    按照刘强东的“十节甘蔗”理论,在营销、交易、仓储、配送、售后这些一直被京东引以为傲的环节被挖掘殆尽后,需要向更上游的创意、设计、研发、制造、定价进行拓展,这些环节都需要对人有足够深刻的认识。中国市场的多面性不言而喻,将对消费者的洞察笼统概括为对正品行货的追求,并长期不变以应对市场的瞬息万变,显然是偷懒的做法。

    不过,刘强东也没能免俗“真香”定理,以“人”为主要关注点,凭借微信的流量优势以及丰富的社交玩法,C2M定制产品风风火火地主打下沉市场的京喜起步了,它被外界称为“像素级复刻般”的拼多多,甚至还超越了拼多多一个身位:多了微信的一级入口。不过,把京东的未来的增长压在了“脚踩两只船”的腾讯身上,虽然算不得一个多好主意,但至少在未来两年坐上了流量加速器。

    不久前,京喜宣布了已经连续一个月(11月18日至12月18日)日均订单量稳超百万,双十一期间,日订单量峰值已达千万量级。这已经是一笔不小的数字,横向对比下,唯品会在2019年Q3的总订单量为1.276亿,日均单量为138.7万,拼多多也是用了1年多的时间才实现日均百万订单量的成绩。

    除了京喜之外,京东主站的在2019年的发展丝毫也不乏亮点,前期的巨额投入迎来了收获期。

    首先,是一直被诟病的亏损得到了大幅翻盘。2019年第二季度,非美国通用会计标准下归属于普通股东的净利润同比上升644%,达到36亿元人民币。而在传统电商淡季的Q3,这一数字也达到了31亿人民币,同比增长160.6%,经营利润率也从达到了创新高的3.3%,履约费用率从Q1的6.7%下降到了6.1%。

    京东物流同样实现了盈亏平衡,并在年底前传出了筹划海外IPO消息。京东健康也完成了A轮优先股融资,投后估值约70亿美元。7Fresh也有了新的动作,出现了七鲜生活、七范儿等新业态的尝试。

    徐雷给这次的架构调整定了三年之期,“这件事情在我们内部定义是三年及以上的时间,今年只是第一年。(效果)也不是33%,我自己定义的只是15%。”

    “我真正满意,特别在意的是,今年一年下来,整个团队的氛围完全不一样了。”徐雷说。而在京东内部,有人用“回归创业者心态”,“干劲足” 来描述这种变化。

    京东一年前,貌似将深陷泥潭,难以翻盘。在宣布调整之后的第368天,一系列成绩之后,京东终于可以稍作喘息。

    电商战役一场接着一场,在离2020新年还有近一个月的时间,“年货节 ”战役已经是正在进行时。